Byly tam i další faktory než ty nečekané externí vlivy? 

Loni jsme také koupili e-shop Queens, což byl náš největší konkurent. Spojili jsme sklady, ale všechny procesy šly složitěji, než jsme si mysleli. Udělali jsme různé chyby ve firmě. To se ale stane, že když firma 10 let rostla a nabírala do sedla, tak po 10 letech se musela také zastavit a pročistit. 

Šlo o manažerské chyby?

Každý dělá tu práci nejlépe, jak může, ale ne vždy si to sedne dohromady. S některými lidmi jsme se rozloučili, někteří odešli z vlastní vůle. Nechci ale komentovat výkon konkrétních lidí. V celé firmě jsme byli dlouho nastavení na růst, nabírali jsme peníze od investorů… Ale ten svět se změnil. Sice můžeme růst, ale abychom ukázali, že jsme stabilní, profitabilní firma, museli jsme se i trochu změnit. 

Propouštěli jste 80 ze 220 zaměstnanců. Jak jste vybírali, koho vyhodíte? Jaké byly parametry? 

Některé kamenné obchody nám nefungovaly poslední dva roky kvůli covidu, zároveň jsme je otvírali postupně v čase. Úvahy o lokalitě, velikosti a fungování kamenného obchodu jsou jiné než před pěti lety. Zavřeli jsme proto obchod v Bratislavě a druhý obchod v Praze, protože teď víme, že to nejsou lokality, ve kterých chceme být. Propustili jsme lidi z těch zavřených obchodů.

Ve snaze stát se co nejprémiovější značkou jsme nabírali i nové luxusní značky. Měli jsme bundy za pět tisíc eur a podobně, u kterých se ale ukázalo, že na těchto trzích až tak nefungují. Zmenšili jsme tedy portfolio značek na polovinu. Tím pádem jsme potřebovali i méně zaměstnanců v nákupním týmu, kteří vybírali a nakupovali produkty. 

Jak zaměstnancům vysvětlit, že se bude propouštět? Osobně. S vlastní tváří, slovy a srdcem se postavit před ty lidi, ukázat fakta a vysvětlit jim, co se musí stát. Překvapivě to mnoho lidí vzalo, možná to i sami vycítili.

Zmenšil se nám počet objednávek, tak jsme potřebovali i méně lidí ve skladě. V marketingu jsme zase poslední 2–3 roky nabrali hodně lidí, a to i na duplicitní pozice. Měli jsme tři lidi, kteří měli na starost influencer marketing. Z těch influencerů jsme si nechali 20 procent nejlepších a se zbytkem jsme spolupráci ukončili. Což nám zase umožnilo mít méně lidí ve firmě. 

Bylo to oddělení po oddělení, činnost po činnosti. Velmi pragmaticky a racionálně jsme vyhodnocovali a zmenšovali, co se dalo. Skvěle to zafungovalo, teď máme dobré výsledky a umožňuje nám to otevírat nové pracovní pozice, které by se ale otevírat měly. Mnoho změn mělo nastat, i když žádný problém nebyl. To se ale těžko dělá, když se firmě daří. Tohle byl impuls k tomu, abychom se zastavili a našli odvahu a energii si říct, že všechno nejde podle plánu a že se jako firma musíme změnit. 

Ptám se na to z toho důvodu, že v řadě firem se nyní také propouští a o práci brzy přijde spoustu lidí. Jak jste to svým lidem tehdy vysvětlil? Jak to nakonec přijali?

Díky reorganizací nás už žádné propouštění nečeká. Firma je nyní nastavená velmi zdravě a trochu to vidíme jako výhodu oproti jiným firmám, které to ještě možná čeká. A jak to udělat? Osobně. S vlastní tváří, slovy a srdcem se postavit před ty lidi, ukázat fakta a vysvětlit jim, co se musí stát. Překvapivě to mnoho lidí vzalo. Možná i sami vycítili, že někde firma nehospodaří optimálně. Byli rádi, že někdo přišel a řekl, abychom začali dělat správné kroky. 

Samozřejmě u lidí, kterých se odchody dotkly, to bylo vyjednané velmi férově. S rozumným časovým předstihem, s odstupným. Pomáhali jsme jim připravit CV, nakontaktovat je na jiné firmy… Pro některé z nich to byl impuls se zamyslet. Vlastně i mnoho bývalých kolegů přišlo na oslavu výročí Footshopu a prý jsou za to zpětně rádi. Nakoplo je to, aby se zamysleli, kam se v kariéře chtějí posouvat. A možná i mají lepší práci, než měli ve Footshopu. 

Zavřeli jste 5 z 8 prodejen. Vidíte stále v kamenných prodejnách budoucnost?

Rozhodně. Lidé se od března vracejí do našich kamenných obchodů. Za poslední dva roky se to samozřejmě všechno přelilo do onlinu. Ale lidé jdou opět do ulic, turisti jsou v Praze, v Budapešti nebo v Bukurešti, kde máme obchody, a rádi nakupují i osobně. Poslední dva roky tvořily kamenné obchody jednotky procent tržeb, teď je to 10–20 procent. Významně to narostlo a chceme otevřít kamenný obchod Queens v Praze, Footshop ve Varšavě a Footshop v Bratislavě. 

Pomohli vám investoři? 

Měli jsme i předtím investory a stále je máme. Máme investory z fondu Kaya a Crowdberry. Takto zhruba 100 lidí investovalo do Footshopu v roce 2020, kdy začal covid. Pomohli nám i během krize s překlenovacím kapitálem. Zaplatili jsme tím odstupné zaměstnancům, náklady na zavírání obchodů apod.  

Co byste zpětně udělal jinak?

Nedalo se tomu úplně předejít, protože součástí toho byly i makroekonomické změny a úvodní šok. Ale dalo se to omezit a možná dělat i lépe, kdybychom byli více konzervativní, opatrní. Kdybychom si méně projektovali růst a více se soustředili na profit. Což teď vlastně děláme. Ale mohli jsme možná na to naskočit rychleji.

Nejdražší oblečení se u nás cenově pohybuje do 50 tisíc korun.

Zmínil jste, že v době krize jste měli nadbytek zboží. Nedalo se právě tomuto předejít? 

To je poměrně náročné, protože musíme objednávat zboží devět měsíců předem. Pokud toho koupíme hodně, tak nás to může dostat do těžké situace s dostupnou hotovostí. Ale když toho koupíme málo, nemůžeme vytěžit poptávku. Vždy musíme mít nějakou predikci, a když se během těch devíti měsíců něco stane, těžko se na to reaguje. 

Čti také

Byznysové nápady, které vydělaly celebritám miliardy korun. Kdo prodává šampaňské a kdo vsadil na maso?Byznysové nápady, které vydělaly celebritám miliardy korun. Kdo prodává šampaňské a kdo vsadil na maso?

Footshop začínal jen s teniskami, v posledních letech ale narostl s oblečením a doplňky. Vracíme se ale k botám, protože se snažíme jít po tom, co nejvíce funguje a co naši zákazníci chtějí. A naopak až tolik neriskovat s novým sortimentem.

Co aktuálně vaši zákazníci chtějí? 

Stále dominují značky jako adidas. Adidas je pro nás klíčovým partnerem a od něj prodáváme adidas originals, Y-3 nebo consortium, což je super exkluzivní kolekce… Narůstají i lokální malé značky, se kterými se hezky experimentuje. Lidé jsou ochotni si připlatit za kvalitnější, exkluzivnější produkt. Když mají outfit ze Zary a koupí si z Footshopu tenisky, přesouvá se to k tomu, že si u nás koupí i adidas Y-3 bundu. 

A co limitované a sběratelské edice? Kolik u vás stojí nejdražší kousek a co to je?

V minulosti jsme měli spolupráci třeba s adidas x Raf Simons, kde se cena za pár bot vyšplhala pod 20 tisíc korun. Nejdražší oblečení se u nás cenově pohybuje do 50 tisíc korun. Nejprodávanější jsou ale stále mikiny za 2–3 tisíce, tenisky za 3–4 tisíce. 

Ta vysoká cena se často chytá na sekundárním trhu. Lidé si u nás za nízkou cenu koupí adidas consortium ve spolupráci s Pharrellem Williamsem nebo Beyoncé a následně s tím někteří obchodují na dalších platformách. Velmi limitované sběratelské kousky tvoří zhruba deset procent celého našeho objemu.

Zmínili jsme influencer marketing. Kdo je pro vás ideálním ambasadorem, jaké hodnoty musí vyznávat?

Soustředíme se na ty, kteří jsou autentičtí, kteří mají nejen velký počet sledujících, ale také skutečný vliv. Jsou lidé, kteří jich mají stovky tisíc, ale nikdo se nechce oblékat jako oni. Soustředíme se spíše na lidi, jako je Martin Lukáč, který je umělec, uznávaný pro své obrazy, ale zároveň má rád módu a street wear. To je takový „role model“. 

Kolik jste měli influencerů před krizí a kolik teď?

Před krizí jsme jich měli 100 a teď máme 30. Ale naše firma posiluje v celé Evropě, takže naši influenceři jsou i z Bulharska, Rumunska, Slovenska, Maďarska… v Česku jich máme jednotky. 

Nebudeme se rozptylovat velmi riskantními nápady. Chceme se naopak spojovat s relevantními, zajímavými projekty a značkami. Tvořit autenticitu.

A kdy se situace ve firmě zlepšila? Jak jste se s tím poprali? 

Zafungovalo to po těch zmiňovaných změnách. Takže někdy v březnu, dubnu. Trochu se nám snížily náklady, začali jsme se ale soustředit na to, co funguje. Potom se rozeběhla pozitivní spirála, která na sebe nabalovala další a další dobré zprávy. 

Jaké očekáváte tržby za letošní rok?

Zhruba jednu miliardu korun, což je asi o 20 procent méně. Očekáváme, že příští rok opět budeme růst a budeme se přibližovat k minulým číslům, ale už s výrazně větší profitabilitou. 

Jak toho chcete dosáhnout?

Budeme pokračovat v tom, co děláme. Soustředit se na to důležité, nenechat se rozptýlit velmi riskantními nápady, dělat dále to, co Footshop reprezentuje. To znamená spojení s relevantními, zajímavými projekty a značkami. Tvořit autenticitu.

Je nějaká vize, kterou jste předtím měli, ale kvůli krizi se neplní?

Spíš je to o tom, že aktivity omezujeme. Předtím jsme byli všude rozlezení. Prodávali jsme Lego, Apple, měli jsme dva obchody v Praze, i když naší strategií byl jen jeden obchod v zemi… Je to o tom dělat toho méně, ale zato pořádně. 

Čti také

V kuponové privatizaci se prodal majetek za více než 360 miliard korun. „Šoková terapie“ zrodila první miliardáře i tunelářeV kuponové privatizaci se prodal majetek za více než 360 miliard korun. „Šoková terapie“ zrodila první miliardáře i tuneláře

Co si myslíte o mediálně známém pádu slovenské firmy Dedoles? Vidíte nějaké podobnosti Dedoles s vaším byznysem? 

Vidím podobnosti, ale i rozdíly. Podobnosti v tom, že jsme byli asi všichni více optimističtí, což je ale důležitá vlastnost podnikatele. Vidím také snahu o mezinárodní expanzi, rychlý růst a využívání relativně levného kapitálu, který se vytvořil v hodnotu. Ve Footshopu jsme ale reagovali ihned, rázně, zodpovědně a měli jsme silný fundament, který umožnil zvládnout to výrazně lépe.

Nebojíte se, že s Footshopem přijde rychlý růst, ale i rychlý pád?

My nerosteme rychle už několik sezón až roků. Během čtyř let jsme rostli ze 12 milionů na 800 milionů v tržbách. Ale od té doby rosteme stabilně. Naše firma navíc nestojí na jednom produktu – máme stovky modelů různých značek v různém produktovém cyklu. Například značka Vans byla dlouhodobě v naší top 3, teď není ani v top 10. O to víc lidé preferují třeba adidas, což ale pro nás není problém.

Co byste poradil lidem, kteří začínají s podnikáním nebo mají velké sny?

Aby hlavně začali. Znám málo lidí, kteří něco pokazili, ale hodně lidí, kteří to nezkusili. Dělat to, v čem má člověk integritu a vášeň. Nedělat to jen pro nějaký účel, ale být sám sebou, vložit se do projektu. Když mě baví kolo, tak nebudu prodávat vysavače. To potom cítí i zákazníci, investoři, banky, celý svět. Svět se spojí, aby ta myšlenka mohla vzniknout jinde, upřímně.

Čti také

Elon Musk řídí Twitter jako Teslu. A svět napjatě čeká, až nabourá (Komentář)Elon Musk řídí Twitter jako Teslu. A svět napjatě čeká, až nabourá (Komentář)