Nie som kulturista, v športovej výžive som videl biznisový potenciál, vraví CEO GymBeam Dalibor Cicman (Rozhovor)

Športová výživa sa v podstate presunula do segmentu funkčného jedla, čo sú klasické potraviny s prispôsobeným zložením pre ľudí, ktorí majú aktívny životný štýl. Jedným z produktov, ktoré boli u nás prvé mimo sortimentu tradičnej športovej výživy, boli napríklad orieškové maslá. 

Kedy ste začali vyrábať prvé produkty pod značkou GymBeam? 

Už keď sme vytvárali produkty pre športovú výživu, myslím tým klasické proteíny, snažili sme sa prispôsobiť dizajn pre ľudí, ktorí majú bežnú prácu, napríklad v kanceláriách, a nie sú profesionálnymi športovcami. Prvé orieškové maslo sme vyrobili v roku 2015. Vtedy ich predaj online ešte nebol taký populárny ako teraz. 

Hodnota našej firmy spočíva hlavne v dobrom zvládnutí „market intelligence“. Tým chcem povedať, že o tom, čo pridáme do portfólia, sa rozhodujeme podľa dát. To bol aj prípad arašidového masla. Vedeli sme, že v našom regióne po ňom rastie dopyt a zároveň neexistuje ponuka. Základná poučka ekonómie hovorí, že ak je po niečom vysoký dopyt a zároveň je na trhu nízka ponuka, rovná sa to dobrému biznisu.

Ako v praxi vyzerá rozhodovanie sa podľa dát?

Vo firme máme dáta a marketingových špecialistov, s ktorými sa snažíme definovať, po čom je na internete aktuálne dopyt v rôznych regiónoch, a zároveň sledujeme aj trend tohto dopytu. 

Ak sa porovnáme s konkurenciou, my máme v ponuke zhruba 6 000 typov produktov, konkurencia v tomto regióne zvykne mať na skladoch horné stovky.

Náš nový potenciálny produkt sa následne posúva na ďalšie oddelenie, ktoré zastrešujú chemici a ľudia, ktorí sa zaoberajú bezpečnosťou a kvalitou potravín. Je to náš RND tím, ktorý formuluje návrh produktu uchopiteľný pre výrobu. V podstate preložia návrh marketingového oddelenia do konkrétneho zloženia produktu, a ak ide o nejaký jednoduchý monoprodukt, dokážu ho aj naceniť. 

Ich návrh putuje na tretie oddelenie, kde sú obchodníci. Naše produkty z radov potravín a športovej výživy vyrábame buď v našej vlastnej výrobe, alebo sa vyrábajú v zhruba dvesto iných výrobách rozmiestnených rôzne po Európskej únii. Päť výrob máme mimo Európskej únie a nachádzajú sa v USA, Británii a Nórsku. Naopak, naše produkty z radu príslušenstva alebo športového oblečenia sa vyrábajú buď v Maďarsku, alebo v Ázii.

 
Vedeli by ste tento proces zaraďovania nových produktov opísať aj podrobnejšie na nejakom konkrétnom príklade?

Jeden zo zdrojov našich dát môže byť napríklad aj analytický nástroj Google Trends. Máme reporting, ktorý monitoruje desiatky tisíc výrazov v našom regióne. Môže sa stať, že v regióne začne nárazovo rásť počet vyhľadávaní napríklad doplnku ashwagandha.

V podstate ani nemusíme vedieť, čo to presne je, ale v reportingu nám to vyskočí ako anomália. V takejto situácii sa môžete pozrieť aj na ďalšie podporné nástroje, akým je napríklad prieskum toho, ako sa komunikuje o tomto produkte na sociálnych sieťach, ale aj to, či sa takýto produkt v online priestore inzeruje. 

Laik si môže myslieť, že nižšie ceny znamenajú nižšiu kvalitu, ale nie je to vždy tak. Napríklad pri orieškových maslách je za vyššou cenou zväčša neefektívna výroba pri malých objemoch.

Vo firme máme wishlist zhruba tisícky produktov, ktoré by sme v budúcnosti chceli zaradiť do ponuky. Týmto dátam sa však nedá veriť na 100 %, a preto často pridáme do nášho portfólia najskôr produkt výrobcu, ktorý napríklad ašvagandu už v ponuke má. Keď uvidíme, že o produkt je naozaj záujem, predáva sa a zároveň je pri ňom aj zaujímavá marža, pustíme sa do vývoja nášho vlastného produktu. 

Špecifikom vašej spoločnosti je aj to, že sa vám dlhodobo darí držať nižšie ceny, ako má konkurencia. Možno na porovnanie, u vás menšie balenie arašidového masla stojí zhruba 3 a pol eura, kým v iných e-shopoch je ten istý objem s rovnakým zložením za takmer dvojnásobok. Akú máte stratégiu pri cenotvorbe?

Máme oddelenie, ktoré sa cenotvorbe venuje na plný pracovný úväzok. Cieľom je, aby produkty boli cenovo výhodné, ale zároveň chceme mať väčšiu maržu, ako má konkurencia, najmä ak ide o doplnkový tovar. Ak sa porovnáme s konkurenciou, my máme v ponuke zhruba 6 000 typov produktov, konkurencia v tomto regióne zvykne mať na skladoch horné stovky. 

Pri najpredávanejších produktoch máme veľmi výhodné ceny. Vysvetlím to na kategórii proteíny. Pri klasických srvátkových proteínoch, ktoré patria k najpredávanejším, sa snažíme o čo najvýhodnejšiu cenu. Ak ide o nejaké špecifické kategórie, ako sú napríklad vegánske proteíny, naša konkurencia nemáva na sklade napríklad proteín, kde je extrahovaná bielkovina z chia semienok, preto si môžeme dovoliť mať pri ňom vyššiu maržu. 

Takýmto spôsobom sa dá dosiahnuť to, aby sme mali vyššiu priemernú maržu, ako má konkurencia, ale zároveň bude mať zákazník stále pocit, že ceny sú veľmi priaznivé. Laik si môže myslieť, že nižšie ceny znamenajú nižšiu kvalitu, ale nie je to vždy tak. Napríklad pri spomínaných orieškových maslách je za vyššou cenou zväčša neefektívna výroba pri malých objemoch. 

Jedným z vašich úspechov je aj veľmi rýchle dodanie. Ako sa vám podarilo vybudovať sieť, vďaka ktorej dokážete zákazníkovi doručiť produkty aj do 24 hodín, pričom iné e-shopy majú dodaciu lehotu okolo 2 – 5 dní a často používajú rovnaké dopravné spoločnosti?

Naše doručovanie funguje v podstate nonstop. Doručujeme do štrnástich krajín, tisícky balíkov denne. Mali sme aj dni, keď sme denne poslali 100-tisíc produktov. Štandardný e-shop funguje tak, že špedičná firma príde za ním a vezme si zásielky. My fungujeme inak a každý deň posielame kamióny balíkov priamo do centrálnych dep v krajinách, kde pôsobíme.

Často to hrotíme do poslednej minúty, pokiaľ je to naozaj možné doručiť. Myslím, že v takej cenovej kategórii doručenia, ako fungujeme, to už rýchlejšie jednoducho nejde. Keď expandujeme na nejaký zahraničný trh, chceme byť jednotkou na trhu, a to znamená aj veľmi rýchlo začať robiť kamiónové objemy objednávok.

Vtedy sa nám oplatí voziť objednávky do centrálnych skladov špedičných firiem v daných krajinách poslednú minútu pred uzávierkou, predtým ako sa začne celoštátny rozvoz. A tak dokážeme fungovať rýchlejšie ako malé a stredné e-shopy.

Figurujete už na trhoch v štrnástich krajinách. Ktoré sú pre vás tie najúspešnejšie?

Náš najväčší trh je aktuálne Česká republika. Po nej sú veľmi silnými trhmi Slovensko, Maďarsko a Rumunsko. Fungujeme aj na ďalších desiatich trhoch, ktoré však tvoria len 30 % našich tržieb. Ak sa pozrieme na životný cyklus jednotlivých trhov, tak, samozrejme, najrýchlejšie rastú tie novootvorené.

Šesťmiliónová investícia do GymBeamu bol zatiaľ najväčší tiket v rámci e-commerce segmentu na Slovensku. Do budúcnosti budeme otvárať investičné kolá, kde by sme chceli osloviť globálneho investora.

Tento rok sme otvorili taliansky trh, kde sa nám skvele darí a naším cieľom je stať sa talianskou jednotkou v našom segmente. Uvedomujem si, že je to ambiciózny cieľ, keďže ide o naozaj veľký trh. Ďalším cieľom je trh Nemecka, Rakúska a Švajčiarska. Či sa nám na novom trhu bude dariť, ovplyvňuje to, koľko kapitálu sme ochotní doň alokovať a zároveň ako funguje konkurencia v danej krajine.

Úspešne sa nám podarilo vstúpiť aj na poľský trh, kde sme takisto alokovali dostatočné množstvo kapitálu, ale zároveň sme vedeli, že nás čaká náročný boj s konkurenciou. Napriek tomu sa nám však podarilo uspieť a myslím si, že v dohľadnom čase bude Poľsko naším najväčším trhom.

Na začiatku ste spomenuli, že ste založili spoločnosť vďaka vlastným zdrojom. Dostávate ponuky od investorov?  

Keď sme začali rásť, začali nás oslovovať investori, keďže v našej firme videli potenciál na investície. My sme sa rozhodli pre investičnú platformu Crowdberry. Mali sme z nich dobrý dojem z ľudskej stránky a videli sme aj potenciál efektívnej spolupráce.

V roku 2020 sme dostali investíciu vo výške 6 miliónov eur, pričom 4 milióny do nás vložil fond Crowdberry a ďalšie dva sme dostali od Slovak Investment Holding. Na základe toho, že sa našej spoločnosti darí, si Crowdberry plánuje uplatniť opciu voči Slovak Investment Holding a rozhodla sa vykúpiť ich podiel. Aktuálne teda prebieha investičné kolo, kde Crowdberry zbiera kapitál na to, aby odkúpil podiel od SIH. Šesťmiliónová investícia bol zatiaľ najväčší tiket v rámci e-commerce segmentu na Slovensku. Do budúcnosti budeme otvárať investičné kolá, kde by sme chceli osloviť globálneho investora. 

Segment športovej výživy v e-commerce sa stále rozrastá. Ako stojíte v porovnaní s konkurenciou, ako je napríklad MyProtein alebo Aktin? 

Konkurenciu by som rozdelil na dve skupiny. Jednou sú firmy, ktoré sú globálne, ako je napríklad MyProtein. Je to britská firma fungujúca celosvetovo a jej akcie sa obchodujú na londýnskej burze. Tieto firmy majú miliardové valuácie, ale náš región pre nich nie je celkom zaujímavý, takže doň ani nealokujú veľké zdroje. V tomto regióne sme v jednotlivých krajinách teda väčší my.  

Druhou skupinou sú lokálne firmy, ako spomínaný Aktin, čo je česká firma, alebo na Slovensku je to spoločnosť BodyWorld. Tieto firmy sú od nás skokovo menšie. Tento rok by sme mali dosiahnuť tržby v hodnote 100 miliónov eur a ony sa tržbami pohybujú na úrovni niekoľkých miliónov eur. Na niektorých trhoch sme dvadsaťkrát väčší, ako je druhá najväčšia firma v našom segmente.

Na čo by ste sa chceli zamerať v budúcnosti?

Chceme sa stať jednotkou na trhu v Nemecku a Taliansku. Našou stratégiou nie je expandovať na niekoľko ďalších trhov, ale upevniť si pozíciu na týchto dvoch veľkých trhoch. Čo sa týka rozširovania portfólia, chceme ísť aj do niche segmentu a priniesť tak na trh produkty, ktoré bude mať v ponuke len veľmi málo firiem. Zároveň by sme radi priniesli do regiónu aj veľmi progresívne produkty, ktoré tu ešte nie sú zastúpené, ale sú veľmi populárne napríklad v USA.