„Pracovať na tom, aby sme zákazníkovi doručili hodnotu za peniaze, je teraz nesmierne náročné. Rokovania s dodávateľmi sú oveľa častejšie a intenzívnejšie ako kedykoľvek predtým,“ hovorí generálny riaditeľ Tesca pre Slovensko Martin Kuruc. 

Tesco bolo na slovenskom trhu dlho lídrom v maloobchode, až žezlo v roku 2021 prebral konkurenčný Lidl. Britský reťazec si však dlho nelízal rany a ohlásil po pandémii novú fázu rastu.

Rast však dnes nie je samozrejmosťou ani pre veľké biznisy. Musia sa vyrovnať s infláciou, s vysokými cenami energií a dosahmi vojny na Ukrajine. Akú stratégiu teda Tesco zvolí, aby vyšlo z ťažkých časov ako víťaz? 

Na portáli Refresher ti otvárame dvere do zaujímavých slovenských firiem. Ak sa ti naša práca páči, môžeš ju podporiť tým, že sa pridáš do klubu Refresher+. Získaš aj prístup ku všetkým exkluzívnym článkom.

Tesco ohlásilo, že po pandémii vstupuje do fázy rastu. Je to možné aj za súčasných podmienok, keď na maloobchod tlačí inflácia a situáciu sťažuje aj rusko-ukrajinský konflikt? 

Určite je to možné. V posledných dvoch rokoch sme sa naozaj začali zásadne zaoberať tým, ako na trhu znova začať rásť cez rozličné kanály a formáty. Príležitosti tu sú. Ukázala to pandémia a aj správanie zákazníkov po pandemickom období. Našou veľkou výhodou je, že máme naozaj veľa formátov, ktorými obsluhujeme zákazníkov. Na Slovensku máme 155 obchodov v 100 lokalitách. 

Aký podiel na tržbách robí online predaj potravín? 

Pandémia zbúrala predsudky o tom, že nakupovať potraviny cez internet sa neoplatí. Náš online biznis stále zásadne rastie. Nedovolím si však povedať, že by v blízkej budúcnosti nastala situácia, keď by Slováci nakupovali viac v online priestore ako v kamenných predajniach. Dnes tvorí okolo troch percent. 

V rámci Slovenska vieme obslúžiť 3,4 milióna zákazníkov a 1,3 milióna domácností, čo je takmer polovica populácie. Stále pridávame nové lokality a zvyšujeme naše kapacity. Máme ambíciu dostať sa na 75-percentné pokrytie Slovenska. 

Tri percentá sú na Slovensko veľa, ale stále je to pomerne nízke číslo. Prečo Slováci neradi nakupujú potraviny online? 

Slovenský trh s oneskorením nasleduje trendy zo západnej Európy. Ešte pred troma rokmi by sme sa bavili o oveľa marginálnejšom pomere. Avšak aj najvyspelejšie trhy, ako napríklad Veľká Británia, majú podiel online nákupov potravín okolo 10 až 12 percent. 

Máte predstavu, na aké číslo by ste sa v online predaji chceli dostať? 

Našou ambíciou je dostať sa v nasledujúcich troch rokoch na štvornásobok tržieb, ktoré máme teraz. 

Čo je podľa vás v súčasnosti najväčšou prekážkou toho, aby bolo online nakupovanie ešte väčšie a efektívnejšie? 

Myslím si, že ešte viac ľudí potrebuje mať s online nakupovaním skúsenosť. Určite je skupina Slovákov, ktorá nikdy nebude nakupovať online, pretože si nerozumie s technológiami. Nepodceňoval by som však ani potrebu kamenného obchodu. Môžete si dopredu naplánovať veľký nákup, ale potom zistíte, že vám na dnešnú večeru chýbajú vajíčka a čerstvé pečivo. Alebo potrebujete niečo vidieť osobne a vyskúšať si to. 

Čo robí Tesco preto, aby zatraktívnilo online nakupovanie? 

Snažíme sa službu čo najviac vylepšiť. Tento rok sme spustili donášku v deň objednávky a naposledy v apríli sme skrátili časový úsek dodania na jednu hodinu. Máme veľké plány aj ako zvýšiť lojalitu verných online zákazníkov. Chceme im poskytnúť ešte širší sortiment, aj keď už dnes si môžu vybrať z 15-tisíc položiek. 

Zvyšuje sa aj popularita doplnkových služieb Klikni a vyzdvihni a online roznáška potravín cez našich externých partnerov, ako sú napríklad Food Panda alebo Wolt. 

Cena slnečnicových a repkových olejov za rok stúpla aj o viac ako sto percent. Objemy sú limitované, preto ich teraz nekúpite v akciách.

Udrží konkurencia v maloobchode ceny potravín v prijateľnej hladine aj napriek inflácii? 

Konkurencia je podľa môjho názoru to jediné, čo dnes dokáže udržať ceny na rozumnej úrovni. To je rokmi overený fakt. Akékoľvek myšlienky o regulácii a zásahy do konkurenčného prostredia pokrivujú trh. 

Aj keď sa to dnes nezdá, cenové tlaky, ktoré teraz cítime, boli veľmi silné už v druhom polroku minulého roka. Len to, že sme ich dokázali čiastočne eliminovať a nepreniesť do koncových cien, je dôvod, prečo nie je inflácia ešte väčšia. Na ekonomický problém sme mali zarobené už pred pandémiou. 

Ako to myslíte? 

Prišla po veľmi dlhom období ekonomického rastu s veľmi nízkou infláciou, respektíve defláciou. To, čo naštartovalo problém, a to, čo ho tlačí do výšok, ktoré si nikto z nás možno s výnimkou 90. rokov nepamätá, je bezprecedentný nárast cien energií a teraz aj potravinových komodít v súvislosti s konfliktom na Ukrajine. 

Niektorých potravín je na svetových trhoch výrazne menej, a preto sa ich cena zásadne zvýšila. Sú drahšie aj na pultoch? 

Zdravé konkurenčné prostredie urobí, že žiadna potravina nie je fakticky nedostatková, ale niektoré, ktorých je relatívne menej, zvýšia svoju cenu. Jedným z týchto prípadov sú slnečnicové a repkové oleje. Ich cena za rok stúpla aj o viac ako sto percent, objemy sú limitované, a preto ich nekúpite teraz v akciách. Ale ani na chvíľu nenastala situácia, že by si zákazník nemohol kúpiť tovar. 

Pracovať na tom, aby sme zákazníkovi doručili hodnotu za peniaze, je teraz nesmierne náročné. Rokovania s dodávateľmi sú oveľa častejšie a intenzívnejšie ako kedykoľvek predtým. 

So Žabkami sa sústredíme najmä do rezidenčných zón a na transportné uzly.

Ako viete znížiť cenový tlak na zákazníka? 

Na začiatku mája sme spustili dva veľké programy, ktoré sú našou odpoveďou na stúpajúcu infláciu. Prvý je garancia nízkej ceny – vybrali sme približne 600 položiek dennej spotreby, pri ktorých kontrolujeme ceny na pravidelnej báze a uisťujeme sa, že ich cena je naozaj nízka v porovnaní s celým trhom. 

Druhým programom sú Clubcard ceny, ktoré sme predstavili na začiatku mája. Dávame zákazníkom, ktorí sú súčasťou nášho vernostného programu, možnosť nakupovať potravinové aj spotrebné produkty so zásadnými zľavami. 

Ako kompenzujete cenové tlaky na vašej strane? 

Sme veľmi striktní v tom, ako vymedziť náklady na tie, ktoré sú obhájiteľné a efektívne. V takom prípade vieme akceptovať aj navýšenie ich cien od dodávateľa. Zásadne nám stúpajú ceny energií, ceny tovarov a služieb, ktoré spotrebúvame v rámci našich prevádzok. Hľadáme primárne vnútorné rezervy na to, aby sme dokázali poskytnúť zákazníkom čo najlepšiu hodnotu. 

Kde tie rezervy sú? 

Chceme mať jednoduchý prevádzkový model zameraný na zákazníka a chceme budovať vernostný program Clubcard. Pozeráme sa na to, čo a ako spotrebovávame, ako sme zorganizovaní vo vnútri.

Znamená šetrenie, že odložíte otváranie nových pobočiek, alebo iné investičné plány? 

V tomto smere takto neuvažujeme. Vidíme na trhu príležitosť rásť a vnímame to ako jednu z našich priorít. Tento rok sme už otvorili jeden supermarket v Nitre. Máme plán na niekoľko nových predajní do konca roka. 

Ešte ambicióznejšie plány máme práve na otvorenie väčšieho množstva malých obchodov cez franšízu Žabka. Zároveň si uvedomujeme, že niektoré naše staršie prevádzky už potrebujú investíciu do vynovenia. 

Ako sa darí potravinovej sieti Žabka? 

Priniesli sme ju ako franšízový model, ktorý fungoval v Českej republike už viac ako desať rokov. Na Slovensku sme ho zaviedli až na jeseň 2020. Situácia vtedy pre pandémiu nebola ľahká, ale boli sme presvedčení, že convenience formáty, teda malé predajne na nákupy po ceste domov, majú zmysel. Trochu sme upravili stratégiu a sústreďujeme ich najmä do rezidenčných zón a na transportné uzly. 

Čiže nie do bizniscentier…

Tie určite majú svoj potenciál, ale v tomto momente nie sú u nás prioritou. Aj spôsob práce sa za posledné dva roky zmenil. 

Na Slovensku máme 18 obchodov Žabka, za posledný mesiac sa nám podarilo otvoriť dva ďalšie obchody. Hľadáme lokality a partnerov v Bratislave a vo veľkých mestách na západnom Slovensku.

Keď si fyzicky porovnáme predajne Tesco Express a Žabka, v čom sú rozdielne? 

Express je viac plnohodnotný formát, ale potrebuje väčší priestor a iné zázemie. Žabka má približne 60 až 80 m², má menší sortiment ako Express, ktorý sa začína na 250 m². 

V Expresse nájdete aj časť nepotravinového sortimentu, ponúkame tam vernostný program a platia tam Tesco zľavy. Žabky fungujú trochu ako večierky, majú dlhé otváracie hodiny od skorého rána do neskorého večera. 

Aký má význam a aké príležitosti prináša pre Tesco franšízový koncept? 

Pre nás je to prvé zoznámenie sa s franšízou. O to, čo zostane na konci, sa delíme tak, aby to bolo stále zaujímavé aj pre franšízanta, aj pre nás.

Franšízanti musia rešpektovať určité pravidlá. V čom majú voľnosť? 

Franšízant zabezpečuje samotnú prevádzku obchodu, má na starosti celý zákaznícky servis. Má istú voľnosť vo výbere sortimentu a to si chceme zachovať. Je to veľmi dôležité vzhľadom na rôznorodosť lokalít, v ktorých pôsobíme. Má absolútne voľné ruky v tom, ako komunikuje s komunitou, ktorá chodí do prevádzky nakupovať. 

Prečo sa Tesco začalo zaujímať o tému potravinového odpadu? 

Veľmi krátka odpoveď je, že sme obchod s potravinami. Svoju zodpovednosť za to, ako ľudia s potravinami narábajú, cítime veľmi zreteľne. Na základe poslednej zverejnenej štúdie Tesca, ktorú sme robili spolu so Svetovým fondom na ochranu prírody (WWF), je zrejmé, že až desať percent objemu skleníkových plynov globálne tvorí potravinový odpad. Z pohľadu klimatickej zmeny to považujeme za obrovský problém. 

Predpokladá sa, že do roku 2030 budú potraviny, ich výroba a predaj, zodpovedné za jednu tretinu celkového objemu skleníkových plynov. Nie je to len tým, že sa zvyšuje populácia a zmenšujú priestory, na ktorých môžeme pestovať plodiny.

Nevenujeme tomu dostatočnú pozornosť. Zaujíma nás viac elektromobilita alebo dosah priemyslu na životné prostredie. Sú to určite dôležité témy, ale chceme, aby sa aj plytvanie potravinami dostalo do popredia. 

V maloobchode vždy zostanú prebytky, inak by sme nevedeli zabezpečiť stabilnú ponuku. Tam však prichádza do hry, že potraviny sa dajú zužitkovať, aj keď ich už nepredávame.

Aké zmeny ste na základe toho urobili?Boli sme jeden z prvých biznisov v strednej Európe a prvý biznis na Slovensku, keď sme v roku 2017 začali zverejňovať dáta o potravinovom odpade. Musíme identifikovať problém, zistiť, aký je veľký a až potom môžeme začať pracovať na jeho riešení. 

Za ten čas sme dokázali znížiť potravinový odpad o 69 percent. Pozreli sme sa na to, ako funguje náš dodávateľský reťazec, ako spolupracujeme s dodávateľmi. Snažili sme sa skrátiť dodávky, čas objednania, optimalizovať distribúciu. Riešili sme, ako pracujeme s potravinami na prevádzkach, ako sa vyrovnávame so zásobami naviac. 

Začali sme angažovať aj našich dodávateľov. Deviati naši stredoeurópski dodávatelia už zverejnili svoje dáta alebo pokrok minulý rok a tento rok už šestnásť dodávateľov vlastnej značky pre strednú Európu zverejní svoje dáta o potravinovom odpade. Na Slovensku je to napríklad Brop, najväčší pestovateľ zeleniny a ovocia. 

Aké ďalšie aktivity ste podnikli? V Tescu sme začali ponúkať dokonalo-nedokonalú zeleninu, ktorá kvalitatívne spĺňa štandardy, ale má napríklad nevyhovujúcu veľkosť alebo tvar. Mohli sme to urobiť len v spolupráci s dodávateľmi, od ktorých sme brali aj takúto nedokonalú zeleninu.

V spolupráci s Bropom sme uviedli baby zemiaky, ktoré sú malé, ale je to niečo, o čo má zákazník záujem. Vďaka tomu dokázali zachrániť 70 ton zemiakov za rok, ktoré by sa pre svoju veľkosť inak nedostali do predaja. 

Všetkých 155 prevádzok je zapojených do darovania potravín. V maloobchode vždy zostanú prebytky, inak by sme nevedeli zabezpečiť stabilnú ponuku. Tam však prichádza do hry, že potraviny sa dajú zužitkovať, aj keď ich už nepredávame.

Spolupracujeme s potravinovou bankou Slovenska a s rôznymi lokálnymi charitami. Obchody máme s charitami prepojené cez aplikáciu Foodcloud. Len minulý rok sme dokázali takto darovať viac ako 2 600 ton tovaru.