Český startupista prodal firmu tech gigantovi za miliardy korun. Nebojte se začít na silném trhu, radí (Rozhovor)

O schopnost udržet si hlad po informacích, nasávat je a hledat nové cesty, lze velmi snadno přijít. Když budu starší, budu v tom asi pomalejší. Zbývá mi jen doufat, že to vyvážím svými zkušenostmi. I když je pravda, že statisticky nevychází, že by byli starší startupisté méně úspěšní. Někteří začínají také v šedesátce. Snažím se přistupovat k tomu s pokorou.

Koneckonců, CEO je obklopený svými zaměstnanci, kteří mu umí dát zpětnou vazbu…

Já jsem se se svými kolegy radil neustále. Spíš jsem měl opačný problém. V jednom momentě růstu firmy jsem přišel na to, že už nemůžu být s každým kamarádem. Dokud nás bylo deset a vešli jsme se do jedné místnosti, měli jsme poměrně jednoduchou skupinovou dynamiku.

Nejkomplikovanější to bylo, když se přestěhoval do Ameriky a noví zaměstnanci v Česku, kteří přišli po mém odchodu, mě už vlastně vůbec neznali. Najednou byli nervózní z toho, když jsem měl přijít do officu. Ale člověk si musí uvědomit, že ve firmě od nějaké velikosti už má určitou roli. Může být s kolegy kamarád, ale nesmí to ovlivňovat jeho rozhodování.

Musíte mít nastavené transparentní procesy a každý včetně CEO má povinnost dodržovat je. Když jsou startupy malé, často nemají nastavené procesy a vše řeší ad hoc. To je naprosto v pořádku. Ale když rostou a neurčí se principy a pravidla, vede to k politikaření.

Pozorujete, že se kvalita českých a slovenských startupů posouvá?

Vyvíjí se tak rapidně, že se to ani nedá porovnat. Je pravda, že scénu neznám tak detailně jako před deseti lety. Ale vidím, jaké investice ohlašují kolegové v celém východoevropském regionu, že jen za poslední pololetí vznikly v Česku dva unicorn startupy.

Částečně to souvisí s tím, že dostupnost kapitálu se rozdělila po celém světě. Dříve se soustředil zejména v Silicon Valley. Tomu odpovídá i mnohem vyšší počet startupů a peněz v rizikovém kapitálu. Myslím si, že máme být na co hrdí.

Dokážeme se už v Evropě Spojeným státům přiblížit i v tom, jak se umíme „prodat“?

Když jsem ještě žil v USA, v tomto měli lokální podnikatelé navrch a myslím si, že kulturní rozdíly nezmizely. Vzpomínám si, jak jsme měli v Silicon Valley nešťastný kroužek evropských CEO. Byli tam Britové, Češi i Italové, všichni jsme cítili, že co se týče schopnosti prodat se, máme to v americkém byznysovém prostředí obzvlášť obtížné.

Založil jste technologický startup Apiary, který jste prodal Oraclu za miliardy korun. Co dělat pro to, aby byl startup úspěšný?

třeba přestat. Každý úspěšný startup, který znám, byl na pokraji bankrotu a měl pocit, že nepřežije. Potom silou vůle vydrželi a uspěli.

Ale je třeba říci, že na jeden takový případ je deset startupů, které nakonec selhaly a skončily. V jednom momentě se musí člověk naučit, jak nalézt hranici, a sebekriticky si uvědomit, že už nemá smysl pokračovat. Je lepší zabalit to, poučit se ze svých chyb a pustit se do něčeho jiného.

Měl jste i vy takový „černý“ moment?

Měl jsem ho, když jsem se rozhodoval, jestli Apiary prodám nebo se posunu do dalšího kola financování. Bylo to pro mě obchodně i osobně velmi náročné období. Cítil jsem, že se chci ze Silicon Valley vrátit do Česka, aby mé děti vyrůstaly v Evropě.

Moje manželka nemluví česky, je z Nového Zélandu, a proto doma mluvíme anglicky. Naši synové se jmény Vojta Nešetřil a Prokop Nešetřil neuměli česky ani ň. Pamatuji si přesně, jak jsem v té době domlouval místopředsedovi českého parlamentu, jak velmi důležité je podporovat českou neziskovku, která v Kalifornii vyučovala češtinu.

Velice by to lidem usnadnilo vstup do Silicon Valley a návrat z něj. V té době to však byla na státní aparát příliš inovativní myšlenka. Věděl jsem, že když se nepřestěhujeme zpátky, za pár let už ze synů možná budu mít Američany. Velmi to na mě doléhalo a bylo to jedním z hlavních důvodů, proč firmu prodat.

Většina lidí si představuje, že byznysově uspět v USA a usadit se tam je splněný sen. Co vám tak vadilo?

Zevně věci vypadají vždy jinak než zevnitř. Z Evropy to může vypadat, že Amerika je země nekonečných příležitostí. A ono tomu tak opravdu je. Ale zároveň je to země plná násilí, kriminality a tvrdé reality, ve které se musí každý postarat o sebe.

Moje děti ve školce už potřetí cvičily protiteroristický dril. Utíkaly na záchod a zvedly nohy, aby nebylo vidět, že tam jsou, kdyby je někdo chtěl zastřelit. To jsou přesně ty momenty, kdy si člověk uvědomí rozdíl mezi evropskou a americkou kulturou.

Dojde k poznání, že je kulturně zakořeněný v rodné zemi. Spojené státy jsou pro podnikání opravdu perfektní. Ale chci žít v Evropě. Je už jedno, jestli to bude v Česku, na Slovensku nebo v Nizozemsku.

Myslíte si, že podnikatelské podmínky v Česku se vyvíjejí natolik, že podnikatelé za pár let možná nebudou chtít za úspěchem vycestovat, ale zůstat?

Myslím si, že se zlepšují. I počet startupů, které jsou řízené a provozované z České republiky, roste. V každém startupu je dobré být co nejblíže zákazníkům. Pokud jsou v Evropě, nedává smysl jezdit do USA. Apiary vytvářela nástroje pro vývojáře a tam je celosvětově nejvyspělejší trh Silicon Valley. Potřebovali jsme být v USA.

To je další věc, kterou na začátku startupy nechápou. Snaží se s projektem začít na menším trhu, aby si to vyzkoušely, a teprve potom expandují. Vysvětluji jim, že právěže musí začít na nejtěžším trhu, a když tam uspějí, zbytek světa se už přidá. Ale když jsou na chráněném místečku, které není příliš konkurenční, vybudují produkt, který není konkurenceschopný. Měnit to, když je firma větší, je násobně složitější.

Čím vás Oracle přesvědčil, abyste mu prodal Apiary?

Firem, které se zajímaly o Apiary, bylo více, od Microsoftu přes IBM až po Google. Oracle nás potřeboval nejvíc. Měli jsme mnoho společných zákazníků, tak jsme se dohodli na produktovém partnerství.

Lidé si kupovali za milion dolarů Oracle a za 100 tisíc Apiary a říkali, že Oracle si koupili jen kvůli nám. Byli jsme kritickým jazýčkem na vahách jejich obchodní strategie. Potřebovali nás nejvíce, a proto nám také dali nejvyšší nabídku, kterou jsme přijali.

Jak si vzpomínáte na okamžik, kdy jste firmu prodal?

Je to asi, jako když dokončíte vysokou školu a složíte závěrečné zkoušky. Nejprve nemůžete uvěřit tomu, že se to skutečně stalo. Člověk přemýšlí, co udělat s čerstvě nabytou svobodou.

V případě prodeje firmy je to trošku jiné v tom, že pokračuje dál a já jsem byl pořád v ní. Stále jsem měl zaměstnance Apiary, kteří očekávali, že se o ně postarám a vytvořím jim dobré pracovní prostředí i v rámci velké nadnárodní firmy. Dva dny jsem cítil lehkou dezorientaci, ale pak jsem si musel znovu vyhrnout rukávy a pustit se do práce.

Cítil jste odpovědnost za zaměstnance, i když jste již byli integrovaní do Oraclu?

Ano, byl to jeden z hlavních důvodů, proč jsem se rozhodl, že budu v Oraclu ještě několik let pracovat. Měl jsem pocit, že to dlužím svým zaměstnancům, kteří přijali práci ve startupu a skončili v korporátu. Zákazníkům, kteří si původně koupili produkt menší nezávislé firmy. Zároveň přiznám, že jsem se přitom hodně naučil.

Co například? 

Získal jsem respekt. Přišel jsem na to, že řídit korporát je čertovsky těžká věc. Když máte firmu, která má do 40 zaměstnanců, je poměrně snadné zkoordinovat je tak, aby všichni táhli za jeden provaz.

V momentě, kdy máte 200 tisíc zaměstnanců, kteří produkují 200 produktů, v každém momentě vaší existence jste drtivé většině organizace naprosto ukradený. Dokonce má mnoho z nich pocit, že kdybyste odešli, bylo by to pro ně jednodušší.

A není to jen specifikum soukromé sféry. Jak nyní pomáhám při digitalizaci státní správy, všímám si, že i stát je v principu jeden velký korporát. Mají docela problém na něčem se dohodnout, sjednotit úsilí týmů a usměrňovat je.

V podcastu magazínu Forbes jste řekl, že starat se o své zdraví jako zakladatel je zodpovědnost vůči firmě i zaměstnancům. Ne každý si to uvědomuje…

Když se CEO složí a vyhoří, nechá ve štychu celou firmu. Po celou dobu, co jsem vedl Apiary, jsem měl pocit, že je všechno v pořádku. Byl jsem pod velkým tlakem, ale všechny tělesné projevy stresu jsem úspěšně potlačil.

Teprve když jsem prodal firmu a uklidnil se, začal jsem žít zdravě a tehdy vypluly na povrch všechny zdravotní problémy. Zjistil jsem, že jsem šest let žil takříkajíc na dluh a mnoho věcí šlo na druhou kolej, včetně mého manželství.

Teď musím ten dluh splácet. S manželkou nám trvalo pár let, než jsme se z toho období vzpamatovali. Když jsem budoval startup, měli jsme doma dvě malé děti, o které se starala žena, a mě skoro neviděla. Je to něco za něco, ale myslím, že i kdybyste se zeptali jí, potvrdila by vám, že si oba uvědomujeme, jak máme velké štěstí, a neměnili bychom.

Manažeři často říkají, že když vás práce baví, je to takový ten pozitivní stres. Jak lze najít hranice, když je třeba zpozornět a uvědomit si, že není všechno s kostelním řádem?

To je obtížné, já sám jsem příkladem toho, že jsem tu hranici nenašel. I já jsem měl pocit, že mám jen zdravý stres. Možná jednou nebo dvakrát jsem měl pocit, že je už příliš velký, ale jinak mě pozitivně motivoval. Problémy se začaly vyplavovat na povrch asi rok poté, co jsem zpomalil. Je dobré občas vypnout, dát si týden, dva dovolenou a sledovat, co to s vámi a s vaším tělem udělá.