Home office vs. kancelář. Toto jsou rady, díky kterým bude tým dosahovat výsledků a zaměstnanci budou spokojenější

Základem je nastavení optimálního výkonu

Odborníci ze společnosti Develor se shodují na tom, že důležitým aspektem při práci týmů z domova je nastavení optimálního výkonu. „Nejde o maximální výkon. Jde o určení hranice mezi tím, když tým podává dobrý výkon, ale zároveň nejde do extrému, který může v dlouhodobém měřítku způsobit například vyhoření,“ upřesňuje Denis Bulejka. Dobrou pomůckou, kterou si lídři mohou ověřit funkčnost svého týmu, je přístup od Martina Seligmana, který jej popisuje v práci Perma Líderství.

Zaměřuje se na pět důležitých oblastí, které jsou klíčové, aby tým podával optimální výkon. „Jednou z oblastí jsou vztahy v týmu, další pocity z práce, třetí fakt, zda lidem dává jejich práce smysl. Čtvrtá oblast zkoumá, do jaké míry jsou lidé angažovaní, a poslední oblastí jsou složky výkonu jednotlivce,“ vysvětluje Dana Jelínková Nemčická. Lídři by měli umět vyhodnotit, která oblast je v jejich týmu slabší, a zapracovat na ní.

Odborníci zároveň dodávají, že mnoho lidí na manažerských pozicích podceňuje tyto oblasti a snaží se hledat zkratky používáním online nástrojů pro měření produktivity nebo různé jiné aplikace. „Pokud si manažeři myslí, že najdou odpověď na správné fungování týmu v nějaké aplikaci, namísto toho, aby rozvíjeli softové nástroje, jak vést tým při práci z domova, obávám se, že ji nenajdou nikdy,“ dodává Denis Bulejka.

Umění efektivních porad

Hlavním komunikačním nástrojem při práci z domova jsou právě porady. „Už před pandemií byly považovány za plýtvání času v mnoha týmech, se kterými pracujeme. Kniha Patricka Lencioniho Death by Meeting krásně ukazuje, jak efektivně vést porady a rozdělit je na několik typů, přičemž každá má svůj účel a různá trvání i různá pravidla,“ dodává Jelínková Nemčická. Leoncioniho knihou se inspirovalo i samotné vedení Develoru, které podle ní nastavilo své porady během práce z domova a rozdělilo je na tři kategorie. 

První kategorií jsou denní operativní porady, které by neměly trvat déle než 15 minut a měly by se na nich probrat cíle na daný den, nikoli práce z celého týdne. Druhou kategorií jsou taktické porady, které trvají zhruba hodinu a zaměřují se na zásadnější rozhodnutí. Poslední kategorií jsou strategické mítinky, kde se vytvářejí dlouhodobé plány a které mohou klidně trvat i půl dne. „Důležité je, aby během porady každý dostal slovo a zapojil se. Lídr navíc pravidelnou komunikací ví, co se děje v jeho týmu, a tak předchází možným rizikům,“ říká Jelínková Nemčická.

Vypnuté kamery během porady snižují míru angažovanosti a mnoho lidí má tendenci věnovat se vedle nich něčemu jinému.

Porady by se měly stát pravidelnou rutinou týmů a měli by na ně dbát zejména manažeři. Jsou velmi důležité právě při práci z domova. „Mnoho lídrů říká, že na to nemají čas nebo že není možné, aby se jejich tým každý den sladil na poradu. My však často klientům opakujeme, jak důležité je mít fungující rutinu, a od týmů, které si pravidelné porady zavedly, máme nadmíru pozitivní zpětné vazby,“ pokračuje Jelínková Nemčická.

Během pravidelných porad se navíc snadněji hledají řešení specifických situací. „Je velká pravděpodobnost, že někdo z týmu už podobnou situaci zažil a umí vám pomoci. Pokud spolu tým pravidelně komunikuje, lidé mají na paměti, že denně budou mít příležitost se o problémech s někým poradit, ušetří čas a nemusí řešení hledat sami,“ dodává Bulejka.

Množství porad ale probíhá s vypnutými kamerami, přičemž právě zapnuté kamery jsou podle odborníků absolutním základem zpětné vazby. „Často jsou právě manažeři ti, kteří si nezapínají kamery. Pokud to neudělají oni, neudělá to nikdo z týmu, a tak postupně selhává komunikace,“ doplňuje Jelínková Nemčická. Vypnuté kamery během porad totiž snižují míru angažovanosti a mnoho lidí má tendenci věnovat se vedle nich něčemu jinému.

Chválit přede všemi, kritizovat mezi čtyřma očima

Pravidelné online porady by měly sloužit především k tomu, aby měl lídr týmu, ale i zaměstnanci, přehled o dění. Rozhodně by to neměl být prostor pro kritiku, v nejhorším případě namířenou na konkrétního člověka. Tato pravidelná komunikace umožňuje lídrovi vidět, jak jednotlivci uvažují, což mu umožňuje následně řešit věci individuálně, je-li to nutné. 

Stejně jako v reálném světě, i při online mítincích by řešení kritických situací mělo probíhat jako dialog, nikoli jako monolog s cílem někomu ukázat, jak je neschopný. Právě během řešení problémů se buduje důvěra mezi lídrem týmu a zaměstnanci. „Pokud dojde k selhání a namísto trestu zvolíme hledání způsobu, jak situaci napravit, posílíme důvěru. Právě ta je klíčová, aby se zaměstnanci nebáli mluvit o svých selháních,“ říká Bulejka.

Stejně jako v reálném světě, i při online mítincích by řešení kritických situací mělo probíhat jako dialog, nikoli jako monolog s cílem někomu ukázat, jak je neschopný.

V týmech, kde důvěra chybí, mají lidé tendenci zametat problémy pod koberec a předstírat, že je všechno v pořádku. „Samozřejmě, každý problém jednou vyplave na povrch a lídr by si měl tehdy položit otázku, proč jsem se o tom nedozvěděl dříve. V ideálním případě by měl následovat dialog, kde by si spolu dohodli, jak problémy řešit příště,“ pokračuje Jelínková Nemčická. Dobrý lídr se totiž pozná nejen podle výsledků, ale také podle toho, jak dokáže zvládat emočně náročné situace.  

V týmech, kterým se postupně podařilo vybudovat důvěru, je možné mluvit o problémech i před ostatními a použít je jako příklady, ze kterých by se mohli poučit ostatní. „V našem týmu si důvěřujeme a umíme si popovídat o selháních. Navíc jsme všichni lidé a pomáhá nám vědomí, že nejsme sami, kdo občas udělá chybu,“ říká Jelínková Nemčická.

Jasně nastavená pravidla eliminují problémy

Každý lídr by měl mít přesně nastavená pravidla zejména při fungování na home office. „Zaměstnanci by měli přesně vědět, že například každý den od desíti do dvou očekávám okamžité reagování na zprávy nebo telefonáty,“ říká Jelínková Nemčická. I obdobné drobnosti při fungování týmu by měly být vysloveny nahlas, protože jasné nastavení pravidel eliminuje problémy vyplývající z domněnek.

Podle Dany Jelínkové Nemčické jsou právě nejednoznačně nastavená očekávání často tím, v důsledku čeho dochází k selháním. „Pokud jako lídr řeším situaci, že mi zaměstnanec například neodpovídá na zprávy během práce z domova, je třeba si položit otázku, na čem jsme se vlastně dohodli. Má mi odpovědět ihned, nebo do hodiny?“ uvádí příklad. Je zbytečné čekat dodržování pravidel, která lídr v týmu nikdy nenastavil. Pokud jsme pravidla společně nastavili a zaměstnanec je ignoruje, je třeba situaci řešit stejně jako ve fyzickém světě. 

Jasně nastavená pravidla by měla dokázat definovat i samotnou pracovní dobu. „Pokud se dohodnu se zaměstnanci, že v naléhavých případech jim napíšu například v sobotu, je to v pořádku,“ říká Jelínková Nemčická. Mnoho lidí na manažerských pozicích ale nedodržuje pracovní dobu bez předchozí dohody, čímž způsobuje zbytečný stres. „Je to opět o dohodě. Pokud jsem jako lídr typ, který posílá e-maily v noci nebo brzy ráno, zaměstnanci by měli vědět, že od nich neočekávám okamžitou odpověď,“ dodává.

Tři pochvaly na jednu kritiku

Mnoho lídrů má dodnes názor, že lidi není třeba chválit. Jejich odměnou je přece výplata, a tak se zaměřují zejména na selhání. „Při takovém přístupu mají zaměstnanci pocit, že pokud něco dělám dobře, nikdo to nevidí. Pokud něco udělám špatně, hned je z toho drama. Postupně klesá jejich motivace. Říká se, že aby to bylo vyvážené a lidé vnímali zpětnou vazbu jako rozvojovou, musíme dát tři pozitivní zpětné vazby na jednu negativní,“ vysvětluje Jelínková Nemčická a dodává, že pozitivní zpětné vazby chyběly i v realitě, ale v online světě je to mnohem citelnější .

V realitě je přirozenější, pokud manažer potká člověka, kterému se něco podařilo, a pochválí ho. V rámci práce z domova si na to musí najít speciální čas, napsat mu zprávu nebo si s ním zavolat. „Co je naprosto klíčové pro každého lídra a v online prostředí je to opravdu důležité, je zmiňované nastavení rutin, jejichž součástí jsou i zpětné vazby. Samozřejmě nejen negativní, ale i pozitivní,“ dodává Jelínková Nemčická.

Co je naprosto klíčové pro každého lídra a v online prostředí je to opravdu důležité, je zmíněné nastavení rutin, jejichž součástí jsou i zpětné vazby.

Pozitivní zpětnou vazbu by měli zaměstnanci dostávat nejen při hodnocení výsledků, ale také při správném rozhodnutí nebo postoji. „Pokud za mnou přijde někdo a přizná se, že něco pokazil, hledá způsob, jak to napravit, a chce pomoci, měl bych mu dát najevo, že si cením jeho přístupu. Při dalším problému totiž bude vědět, jaké řešení má zvolit, a nebude čekat, až to celé praskne,“ vysvětluje Bulejka a dodává, že ideální je dopracovat se do stavu, že nastane-li problém, podřízený přijde nejen s přiznáním problému, ale i s jeho možným řešením. Právě na základě pozitivních a negativních vazeb si zaměstnanci dokáží vyskládat to, co se od nich očekává a co oceňuje jejich nadřízený. 

Při práci na dálku jsou kladeny nové nároky na obě strany, tedy i na lídra, i na jednotlivce v týmu. A aby výzvy zvládli co nejlépe, je třeba spolu velmi intenzivně komunikovat a budovat důvěru. „Základním kamenem v každém týmu je totiž důvěra. Pokud budou základy pevné, tak bude vše, co se na nich postaví, držet,“ uzavírají Dana Jelínková Nemčická a Denis Bulejka z Develoru.