Většina společností byla během pandemie přinucena přejít na práci z domova. Stalo se to prakticky bez jakékoliv přípravy, přesto statistiky ještě minulý rok ukazovaly, že lidé z domova pracovali efektivněji než z kanceláří. Postupně se to ale mění.

„Nacházíme se již ve třetí vlně a křivka efektivity klesá. Dnes totiž lidem chybí osobní kontakt a sociální vazby, dokonce i introvertům, a samozřejmě to má dopad i na motivaci,“ vysvětluje Dana Jelínková Nemčická.

Ze začátku byla práce z domova totiž vnímána jako vysněný benefit, který si najednou mohli všichni vyzkoušet na vlastní kůži. Zvýšení výkonnosti ovlivnil i fakt, že se mnoho zaměstnanců bálo o svá místa, a tak si je jednoduše chtěli pojistit vyšším výkonem. „Spousta společností nyní řeší otázku, jak dostat své lidi do větší psychické pohody. Nejde samozřejmě o všechny lidi, ale to procento je velké,“ dodává Denis Bulejka.

Práce z domu tedy postupně přestává být benefitem, po kterém všichni touží, a pro část lidí se dokonce stává něčím, co jim vysloveně vadí. „Statistiky uvádějí, že většina lidí se chce vrátit do práce alespoň v nějaké formě. Nejlepším řešením po skončení pandemie se ukazuje hybridní model, kdy lidé střídají práci z domova a práci z kanceláře,“ vysvětluje Dana Jelínková Nemčická a zároveň dodává, že jen málo zaměstnanců by chtělo opačný extrém, a to povinnost být denně v práci za každých okolností jako v období před pandemií. V momentální situaci však řada zaměstnavatelů nemá na výběr, a tak se musí snažit o dobré výsledky i při práci z domova.

Doma klesá kreativita i loajalita k zaměstnavateli

Kromě samotné produktivity v kolektivech, které dlouhodobě pracují na home office, klesá i kreativita, soutěživost a také loajalita vůči zaměstnavateli. „To, co potřebujeme dostat do práce z domova, jsou podněty, které přirozeně přicházejí, když se pracovní kolektiv setkává v kanceláři. Z pohledu lídrů se tak objevují nové výzvy. Třeba jak nastavit funkční komunikaci a na druhé straně práci na vlastních soft skills dovednostech, díky kterým dokáží motivovat lidi k dosažení cílů i z domácího prostředí,“ vysvětluje Jelínková Nemčická. 

Při práci z domova nefungují extrémy jako mikromanagement ani ignorace. Dana Jelínková Nemčická vysvětluje, že s klienty chtějí najít střed mezi tím, když se lídři snaží lidi kontrolovat při každém kroku, a tím, kdy naopak nechají všechny povinnosti na jejich bedrech. 

„Důležitým krokem je dostatečně jasné a přesné zadávání cílů práce a očekávání. Práce z domova vyžaduje také to, aby lídr znal osobnostní předpoklady svých zaměstnanců. Musí mít přehled o tom, kdo je v čem dobrý a naopak kde má možné slabiny či prostor ke zlepšení. Následně je jeho úkolem lidi podpořit,“ pokračuje.

Pravda je ale taková, že pokud svému týmu nedůvěřujete při práci z domova, nedůvěřujete mu ani při práci v kanceláři.

Pandemie a práce z domova otestovaly důvěru lídrů ve své týmy. Aniž by denně přicházeli do kontaktu se zaměstnanci, museli jednoduše věřit, že lidé doma pracují.

„Mnoho lídrů, se kterými spolupracujeme, mělo obavy. Pravda je ale taková, že pokud svému týmu nedůvěřujete při práci z domova, nedůvěřujete mu ani při práci v kanceláři,“ říká Dana Jelínková Nemčická. V kanceláři však manažeři mají často pocit, že pokud lidé sedí za počítačem, tak pracují.

Při práci z domova to nelze kontrolovat, a tak jsou výsledky práce měřitelné pouze kvalitou či počtem odevzdaných zadání a plněním dohodnutých závazků. Manažeři by se neměli zaměřovat na to, zda jejich podřízený pracuje 8 hodin denně, ale zda jim přináší užitek, výsledky a kvalitu práce, kterou očekávají. Pokud při tom ušetří nějaký čas při práci z domova, tak je to jeho šikovnost.